Главная Бизнес-аналитика Как определить, какая организационная структура оптимальна для компании?
Новости
20/08/2014
05/07/2014
10/02/2014
15/01/2014
23/11/2013

Как определить, какая организационная структура оптимальна для компании?

С чего начать изменение организационной структуры компании? Ответьте на вопросы:

- каким бизнесом Ваше предприятие планирует заниматься?

- чего Вы хотите достичь в этом бизнесе через один-три года?

- какие продукты, услуги ли решения Вы будете предлагать клиентам в ближайшие несколько лет?

- как (какими способами) Вы сможете заработать на предлагаемых продуктах, услугах и решениях?

- каковы конкурентные преимущества Вашей компании?

Ответы на эти вопросы позволят определить (или уточнить) стратегию Вашей компании. Теперь Вы можете заняться оптимизацией оргструктуры. Как это сделать, я покажу на примере компании по производству лекарств. Генеральный директор этого предприятия сформулировал стратегическую цель: предприятие должно наращивать обороты и занять бо̒льшую долю рынка. Кроме того, руководитель решил сделать компанию более эффективной и легкоуправляемой, а также снять с себя часть обязанностей по контролю за деятельностью подразделений.

Чтобы понять, в чем недостатки или, возможно, достоинства сложившейся оргструктуры, для начала изобразите ее схематически. Далее выполните следующие действия.

Шаг 1. Проанализируйте, как менялись состав и численность отделов по мере развития компании, и сопоставьте это с результатами ее деятельности.

Шаг 2. Проанализируйте роли и ответственность участников процессов, а также производительность сотрудников и подразделений в прошлых проектах.

Шаг 3. Проанализируйте, воспользовавшись данными из доступных источников, организационные структуры ведущих предприятий Вашей отрасли. Например, в компании по производству лекарств анализ выявил несколько недостатков .

- Оргструктрура формировалась под конкретных людей, поэтому в компании много заместителей руководителя.

- Несмотря на это, все полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках одного человека - Генерального директора.

- Затруднено взаимодействие подразделений при осуществлении кроссфункциональных проектов. Так, при разработке и выводе на рынок новых лекарств много проблем возникало при взаимодействии научного отдела с отделом сбыта, производственным подразделением, отделом обеспечения качества, а также с менеджером по снабжению. Так как эти проекты реализуются в среднем в течение 12-15 лет, в совокупности потери из-за плохо налаженного взаимодействия подразделений могли увеличивать срок выхода нового препарата на рынок на один-два года.

- На некоторых руководителей возложена ответственность за два разных направления, что отрицательно сказывается на управлении.

- Ответственность за некоторые направления, наоборот, разделена между несколькими руководителями, что затрудняет контроль результатов.

Также анализ показал, что организационная структура компании полностью не соответствует оргструктурам ведущих предприятий отрасли, выбранных Генеральным директором для сравнения.

Определение желаемой структуры

Чтобы решить, какая структура оптимальна, выполните такие действия.

Шаг 4. Определите, исходя из Ваших стратегических целей, необходимый перечень подразделений и их численность. Затем сравните полученные данные с тем, что есть в Вашей компании.

Шаг 5. Разработайте новую структуру компании, опираясь на один из трех принципов построения оргструктуры (см. Три принципа построения оргструктуры). Поручите финансовой службе просчитать, каких затрат потребуют изменения, и оцените ожидаемую от них прибыль. Также составьте список рисков, которые могут возникнуть при реализации изменений или по окончании проекта, оцените вероятность их возникновения и их влияние на бизнес компании, продумайте меры, позволяющие свести возможные негативные последствия к минимуму.

Шаг 6. Разработайте и утвердите организационно-распорядительные локальные документы. Измените организационную структуру и штатную численность персонала.

Вернемся к примеру. Предложенные изменения оргструктуры показались всем руководителям компании логичными, позволяющими сделать управление более удобным. При формировании новой оргструктуры были учтены пожелания Генерального директора: повышение эффективности предприятия, передача части обязанностей линейным руководителям, ликвидация недостатков, в первую очередь главного - нечетко определенных границ ответственности руководителей, а также исключение лишних или дублирующих элементов, оптимизация взаимодействия между подразделениями как по вертикали, так и по горизонтали.

В итоге все подразделения были сформированы по одному из двух оснований.

1. Ключевые процессы компании. Например, в новый блок развития вошли подразделения, ранее подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального директора по научной работе, а в новом коммерческом блоке объединили функции сбыта, маркетинга, снабжения и логистики.

2. Основные категории проектов. Например, директор по исследованиям и разработке новых продуктов стал отвечать за портфель проектов по разработке и выводу на рынок новых лекарств, тогда как раньше стадии соответствующих проектов были разделены по функциональному принципу между подразделениями, а общее руководство проектами не предусматривалось.

Благодаря анализу и уточнению ролей и полномочий всех руководителей компании были исключены дублирование функций и «зоны безответственности». На уровне управления компанией была добавлена должность первого заместителя Генерального директора. Ему вменили обязанность контролировать работу коммерческого, производственного блоков и блока управления качеством, то есть операционную деятельность. В результате Генеральный директор смог уделять основное внимание стратегии развития бизнеса и контролю за эффективным управлением финансовыми ресурсами.

Три принципа построения оргструктуры

Реализация стратегических планов компании включает решение ряда задач, для каждой из которых определяются цели и сроки их достижения. Зная эти задачи, можно рассчитать, сколько и каких ресурсов требуется. При этом нужно придерживаться одного из трех принципов разработки или оптимизации организационной структуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое из подразделений.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов, анне их частей. В этом случае за сквозные или межфункциональные процессы и проекты отвечает конкретный руководитель (ил коллегиальный орган), которому предоставлены соответствующие полномочия и ресурсы (утвержден бюджет). При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения процессов и проектов, повысить ценность продукции, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованных действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на определенный период и исходить из имеющихся ресурсов. Организационная структура и штатное расписание российских компаний мало зависят от их целей, в том числе стратегических. Если ситуация на рынке непредсказуемо меняется, сложившаяся организационная и штатная структуры становятся балластом. Однако резкие действия руководства по сокращению штата снижают лояльность сотрудников. Поэтому, когда цели на следующий период определены, целесообразно пересмотреть состав и численность подразделений, перераспределить ценных сотрудников на важных направлениях и проектах.

Андрей Сооляттэ

Content on this page requires a newer version of Adobe Flash Player.

Get Adobe Flash player